質(zhì)量管理人員一旦與制造管理人員因質(zhì)量問題責任歸屬發(fā)生“戰(zhàn)爭”，***后往往拋出一句：“質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗出來的”這么一句話，就讓爭吵瞬間平息、“責任大帽”扣入腦門。制造的人員雖然憤憤不平，但卻傻傻的找不到反駁的理由。不少公眾號還借這個命題也曾經(jīng)“蹭”熱點發(fā)文支持這個觀點，看得質(zhì)量管理人員熱淚盈眶，把文章放到朋友圈、發(fā)到工作群。竊以為，這句話本身就是偽命題，不知道是哪個人***先提出來的，我想這個人要么是邏輯混亂的人，要么是邏輯清晰而故意斷章取義，理由如下：
首先，從質(zhì)量發(fā)展史來找這句話的出處
***階段：工業(yè)***之前的手工業(yè)發(fā)展時期的質(zhì)量，是以個人技能與信譽保障階段。此階段的質(zhì)量來源于手工業(yè)者（制造者）的技術(shù)水平與人格品質(zhì)。產(chǎn)品交易范圍有限，產(chǎn)品往往以個人名字作為“強制認證”標志。
第二階段：勞動分工與科學管理運動之后的QC時代即質(zhì)量檢驗階段。勞動分工提出，分工更具有效率，泰勒先生主張“科學管理”，提出在計劃職能與執(zhí)行職能之間增加一個檢驗環(huán)節(jié)，以便監(jiān)督、檢查對計劃、設計、產(chǎn)品標準等項目的貫徹執(zhí)行。從而產(chǎn)生了一支專職檢查隊伍，構(gòu)成專職檢查部門，這樣，檢驗機構(gòu)獨立出來。起初，質(zhì)量管理職責由工人轉(zhuǎn)移到工長，故被稱為“工長的質(zhì)量管理”。后來，這一職能又被轉(zhuǎn)移到專職檢驗人員，由專職檢驗部門實施質(zhì)量檢驗。稱為“檢驗員的質(zhì)量管理”。
這一階段，工廠生產(chǎn)規(guī)模不大，檢驗人員對出廠的產(chǎn)品通過檢測設備及儀器對成品進行100%全檢，以保證產(chǎn)品質(zhì)量。但是隨著生產(chǎn)力的解放，生產(chǎn)規(guī)模增加，大量的檢查人員增加了很多成本，事后檢查出大量的廢品也產(chǎn)生了極大的浪費，***為關(guān)鍵的是一些產(chǎn)品是沒有辦法進行100%全檢，如彈藥。
真正推動美國質(zhì)量發(fā)展的是美***方，推動世界質(zhì)量發(fā)展的是美國學者。1924年，美國的休哈特提出了控制和預防的概念，并成功的創(chuàng)造了控制圖，把數(shù)理方法引入到質(zhì)量管理中。1929年道奇和羅米克發(fā)表了《挑選型抽樣檢查法》論文。1931年，休哈特發(fā)表了《工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)濟控制》標志著質(zhì)量管理正式進入一個新的階段。
第三階段：統(tǒng)計質(zhì)量管理階段。這一階段的特點就是數(shù)理統(tǒng)計方法與質(zhì)量管理結(jié)合，初步它并沒有得到應用，直到第二次世界大戰(zhàn)開始后。起初，統(tǒng)計質(zhì)量管理用于軍工制造業(yè)，后來才廣泛的用于民用工業(yè)制造，這個階段強調(diào)通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)問題，再實施干預措施。
第四階段：全面質(zhì)量管理階段。美國通用電器公司的菲根鮑姆博士于六十年代***提出TQC（全面質(zhì)量控制）管理思想。真正將全面質(zhì)量管理運用到***的是日本人，他們經(jīng)過改造提出TQM（全面質(zhì)量管理），并使得日本的制造業(yè)得到騰飛。
質(zhì)量發(fā)展史不是我要說的重點，我只在其中找一找這個論點的可能出處，即便是在“檢驗員的質(zhì)量管理”階段，也只是對質(zhì)量管理進行了分工，強調(diào)對客戶的質(zhì)量保證來自于檢查部門對計劃、執(zhí)行、產(chǎn)品標準等項目的貫徹執(zhí)行以及對成品進行100%的出廠檢驗，并沒有顯示出“質(zhì)量是檢驗出來的”的這樣結(jié)論。
其次，就這句本身的邏輯進行相應的分析
制造管理是包含的諸多動作和要素的過程，比如，要計劃、領料、調(diào)整、檢查、搬運等職能，而檢驗只是一個質(zhì)量管理一個職能。在很顯然是“以偏概全”及“偷換概念”的邏輯，反問一句“質(zhì)量是計劃出來的，不是檢驗出來的”成立嗎？“質(zhì)量是調(diào)整出來的，不是檢驗出來的”成立嗎？答案很顯然是否定的。
***后，從系統(tǒng)管理角度來看待這個問題
一般系統(tǒng)論創(chuàng)始人貝塔朗菲對系統(tǒng)的定義：“系統(tǒng)是相互聯(lián)系相互作用的諸元素的綜合體”。系統(tǒng)管理學則是指運用系統(tǒng)科學的觀點，研究如何對系統(tǒng)的醞釀、設計、制造、運轉(zhuǎn)、更新的整個壽命周期進行經(jīng)濟的效的控制，以使系統(tǒng)達到預期目標的學科。
制造過程是由5M1E要素組成的，這些要素按照“標準作業(yè)”進行運用才能得到預期的質(zhì)量水平。而要得到更好的產(chǎn)品或服務質(zhì)量，則需要系統(tǒng)性的對這些要素進行設計、控制、管理，這也正是質(zhì)量管理的關(guān)鍵職責。試想，如果沒有先期的策劃，沒有計劃出“良品條件”這個基準，制造過程一定會出現(xiàn)偏差。用系統(tǒng)的管理方法來思考這個論點，還成立嗎？
如果覺得以上論據(jù)仍不足以證明這句話是偽命題，那么我們再通過幾個現(xiàn)實的問題來說道說道。請問：
一個國家治安問題頻繁發(fā)生，犯罪分子增加，請問公安部長為什么要對此負責？
一個國家交通問題頻繁發(fā)生，交通事故增加，請問交通部長為什么要對此負責？
一個國家食品問題頻繁發(fā)生，食品安全事故增加，請問衛(wèi)生部長為什么要對此負責？
一個地區(qū)安全生產(chǎn)事故頻繁發(fā)生，“礦難”及其它生產(chǎn)型故事增加，請問地區(qū)的行政首腦為什么要負責？
顯然并不是這些主管部門首腦或這個部門造成了這些問題，但這些首腦及部門擁有管理職責與權(quán)限，所以，必須要承擔責任。
由此可見，一個企業(yè)的質(zhì)量管理職責與權(quán)限在質(zhì)量部門，產(chǎn)品質(zhì)量問題頻繁發(fā)生，質(zhì)量事故不斷增加，請問，質(zhì)量部的首腦要不要對此負責？按照組織職責及其層級傳遞，質(zhì)量部門的所有人員是不是要對此負責？
好，看到此，你可能還會強調(diào)，產(chǎn)品又不是質(zhì)量部門做出來的，制造部門人員又不歸我們管，我們怎么負責？
首先，要質(zhì)量部門負責不代表其他部門不需要負責，對客戶來講，質(zhì)量部是負主要責任的，如果我們的產(chǎn)品出了問題，客戶找哪個部門？找誰？肯定不會找制造這個產(chǎn)品的工人吧。
其次，把制造部門劃歸質(zhì)量部門，也解決不了你的問題。如果可以，證明泰勒先生的“科學管理”是偽科學，不信你就試試。
***后，質(zhì)量部門要做質(zhì)量保證體系的策劃、質(zhì)量實現(xiàn)過程的預防設計、質(zhì)量實現(xiàn)過程的監(jiān)控、質(zhì)量實現(xiàn)之后的檢查、質(zhì)量事故的處理規(guī)則的制定與實施、質(zhì)量問題的統(tǒng)計分析與預防改善要求的提出與實施等等，你說質(zhì)量部門要不要負責？
那么，到底應該怎么才是正確的質(zhì)量管理思路呢？
首先，我認為我們應當秉承“全面質(zhì)量管理”的理念，那么，何謂全面質(zhì)量管理？它包含“三全四方面”。
“三全”即“人員全”、“過程全”、“方法全”
1.人員全：參與者一定是公司內(nèi)的全體人員，不分職位、工種、部門，所有人都要參與質(zhì)量改進活動，而不是一部分人。
2.過程全：質(zhì)量管理必須在市場調(diào)研、產(chǎn)品的選型、項目開發(fā)、工程設計、原料采購、生產(chǎn)制造、檢驗、物流、使用、售后服務等各個環(huán)節(jié)中都把好質(zhì)量關(guān)，而不是某一兩個過程。
3.方法全：包括科學的管理方法、數(shù)理統(tǒng)計的方法、電子信息化技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)與人工智能等，而不是僅靠行政手段。
“四方面”即“產(chǎn)品質(zhì)量”、“工作質(zhì)量”、“工程質(zhì)量”和“服務質(zhì)量”。
為什么我們要提倡全面質(zhì)量管理？因為自全面質(zhì)量管理發(fā)明被應用以后，造就了一大批***的、***的企業(yè)，從這些企業(yè)的案例中，都可以找到全面質(zhì)量管理的印記。我想，如果全員能樹立這樣的理念，那么溝通與協(xié)調(diào)會變得順暢，質(zhì)量意識也會大大加強。
其次，我們要掌握一種理念、兩個原則、三項技能、四大要素
一種理念：質(zhì)量問題，全員有責的理念。
兩個原則：
“三不原則”，不接受、不制造、不流出，把工作的需要方或下道工序視為客戶，客戶***。
“三現(xiàn)原則”，現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物，無論是標準的策劃還是問題的解決，要基于現(xiàn)場觀察與數(shù)據(jù)分析，不能閉門造車。
三項技能：
事先預防：在工作開始之前，我們要不斷的思考，怎么樣做才能保證一次就合格？怎么樣做才能不出差錯？把風險前移，才能減少后期的變差帶來的問題。
事中控制：工作或生產(chǎn)開始后，按標準監(jiān)控各類的工藝參數(shù)與條件，監(jiān)控設備運行正常與否，監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量是否符合標準，把變差帶來的質(zhì)量問題控制在***小范圍內(nèi)。
事后改善：工作結(jié)束后，要進行檢討與改善，反復持續(xù)的思考問題發(fā)生的根源，并采取有效對策，防止再次發(fā)生。
四項要素：
人員的管理要做到：有效的人員培訓、適度的獎罰措施，穩(wěn)定的員工隊伍。
設備的管理要做到：規(guī)范的操作過程、標準化的設備點檢、有效的設備保養(yǎng)。
物料的管理要做到：穩(wěn)定的進貨渠道、嚴格的入廠檢驗、規(guī)范的存儲管理。
工藝過程管理要做到：嚴格遵守工藝、杜絕私變工藝、協(xié)商改善工藝。
一個公司質(zhì)量水平的高低，從某種角度體現(xiàn)的系統(tǒng)的管理水平，若要提升質(zhì)量管理水平，就需要在系統(tǒng)上設定各要素部門的職責，分工部門各司其職、各承其責！
